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所謂采(cǎi)購風險，通常(cháng)是指采購過(guo)程可能出現(xian)的一些意外(wai)情況✔️，包括人(ren)爲風險、經濟(jì)風險和自然(rán)風險。具體來(lái)說，如采購預(yù)測不準導緻(zhi)物料難以滿(man)足生産要求(qiú)或超出預算(suan)、供應商群體(ti)産能下降導(dǎo)緻供應不及(jí)時、貨物不符(fú)合訂單要求(qiu)、呆滞物💚料增(zēng)加、采⛹🏻♀️購人員(yuán)工作💜失誤、供(gòng)應商之間存(cún)在不誠實甚(shèn)至違📐法行爲(wei)，這些情況都(dōu)會影響采購(gòu)預期目标的(de)實現。印刷包(bao)裝行業與其(qí)他生産制造(zào)企🏃🏻♂️業一樣，在(zai)原輔✔️材料采(cǎi)購方面同樣(yàng)✂️存在一定風(fēng)險，針對♋這些(xie)風險，我們需(xu)要采取一定(ding)措施予以規(gui)避來減少損(sun)失。
一、規避采(cai)購風險的手(shǒu)段
任何事物(wu)都有風險，采(cai)購風險歸根(gēn)結底，也是可(kě)以💃通👅過一定(ding)手段和有效(xiao)措施加以防(fang)範和規避的(de)。主要的手段(duan)有：做好年🈲度(dù)采購預算及(ji)策略規劃；慎(shèn)重👨❤️👨選擇供應(ying)商，重🈲視供應(ying)商的篩🔴選和(hé)評級；嚴格審(shen)查訂貨合同(tóng)♈，盡量完善合(he)同條款；拓寬(kuan)信息渠道，保(bǎo)持信息流暢(chang)順🧑🏽🤝🧑🏻；完善風險(xian)控制體系，充(chong)分運用供應(ying)鏈管理優化(hua)供✨應👄和需求(qiu)；加強過程跟(gēn)蹤和控制，發(fa)現問題及時(shi)采取措施處(chù)理，以降低采(cai)購風險。
充分(fen)利用技術化(huà)的信息網站(zhàn)，有助于采購(gou)人員更方便(biàn)、更準确地獲(huo)取信息，爲評(ping)判供應商和(hé)産品提供依(yi)據。同時公🤟司(si)對重要的供(gong)應商可派遣(qiǎn)專職駐廠人(ren)員，或經常對(duì)供應商進行(háng)質量檢查。采(cai)購應減少對(dui)個别供應商(shang)大🏃♀️戶的過分(fen)✨依賴，可采用(yòng)備選方💜案及(jí)備選供應商(shang)，以分散采購(gòu)風險。至🏃♂️于預(yù)算，由于采購(gou)預算是基✔️于(yú)物料成本及(ji)銷售預測等(deng)數據推算出(chū)來的，以接單(dān)式生産爲主(zhu)的印✏️刷包裝(zhuāng)企業應🈲注意(yi)一些關鍵規(guī)格原紙能否(fǒu)在要求的時(shí)間發貨，适當(dāng)運用MRP系統以(yi)及現貨結合(he)的方法以減(jian)少風險，當接(jie)單之後首先(xiān)🌈了解庫存情(qíng)況，如所需原(yuán)輔材料💔沒有(yǒu)，确定需要量(liàng)充分與所☀️有(yǒu)原材料供應(ying)商溝通，使供(gong)應商清楚配(pèi)合的方向及(jí)要求，然後合(hé)理選擇✂️好的(de)供應📞商。
二、降(jiàng)低采購風險(xian)的關鍵
首先(xiān)是供應商的(de)初步考察階(jie)段：在選擇供(gong)應商時，應對(dui)供應商的品(pǐn)牌、信譽、規模(mó)、銷售業績、研(yán)發等進行詳(xiang)細調查故障(zhang)分析與排除(chú)，可以派人到(dao)對方公司進(jin)行現場了解(jie)，以做出整體(tǐ)評估。必要時(shí)需成立一個(ge)由采購、質管(guǎn)、技術部門組(zu)成的供應商(shang)評選小組，對(duì)供應商的質(zhi)量水平、交貨(huò)能力、價格水(shui)平、技術能力(lì)、服務等進行(háng)評選。在初步(bù)判斷有必要(yao)進行開發後(hou)，建議将自己(ji)公司的情況(kuàng)告知供應商(shāng)。
其次是産品(pin)認證及商務(wù)階段：對所需(xū)的産品質量(liàng)、産量、用戶情(qíng)況、價格、付款(kuǎn)期、售後服務(wu)等進行逐一(yi)測試或交流(liú)。
第三是小批(pī)量認證階段(duan)：對供應商的(de)産品進行小(xiao)批量的生産(chan)、交期方面的(de)論證。
第四是(shì)大批量采購(gou)階段：根據合(hé)作情況，逐步(bù)加大采購力(li)度。
三(sān)、采購人員不(bú)能隻考慮采(cǎi)購風險
采購(gòu)作爲連接公(gong)司與供應商(shang)之間的窗口(kǒu)和橋梁、公司(si)的輸入部門(men)（營銷爲輸出(chu)部門）、公司的(de)利潤中心，不(bú)能隻考慮預(yù)測和防範采(cǎi)購風險，更應(ying)該站在整個(ge)公司的角度(du)上，考慮由此(cǐ)✨對公司💘制造(zào)、物流、财務、營(ying)銷、質🥵量等各(ge)方面造成的(de)影響。同時要(yao)注意核算企(qi)業總權益成(chéng)本，而不隻是(shi)采購成本，使(shǐ)得整個公司(sī)的利潤🛀🏻變大(dà)化、成本低、風(fēng)險最小，從而(er)由外向内、由(you)下向🤩上對公(gōng)司的管理進(jìn)行整合。
爲了(le)更好地解決(jue)這方面的問(wèn)題，提高總體(tǐ)利潤率，将風(fēng)險與損失降(jiàng)至低，可以将(jiang)采購部門劃(huà)分爲供應商(shāng)開發小組與(yǔ)采購小組。供(gòng)應商開發小(xiǎo)組主要負責(ze)成本控制、風(fēng)險防範、産品(pǐn)質量與供貨(huò)商綜合能力(li)評估（包括供(gòng)貨商的物流(liú)狀況、售後服(fú)務、公司财力(li)、整體管理能(néng)力等）；采購小(xiǎo)組根據供應(yīng)商開發小組(zǔ)提供的信息(xī)，結合公司的(de)生産狀況與(yu)需求量進行(háng)購買與跟蹤(zong)訂單。
需要明(míng)确的是，采購(gòu)風險是無法(fa)避免的，在風(fēng)險發生後，控(kòng)制采購風險(xian)所帶來的相(xiang)關成本就變(biàn)得相當重👉要(yao)。
